Logistika je jedním z vítězů poslední doby, říká Martin Piškanin z Hopi Holdingu

Jaké jsou dnes největší trendy v oblasti logistiky? 

To, co se odehrálo za poslední tři roky – ať už mluvíme o pandemii, energetické krizi nebo vysoké inflaci –, vygenerovalo několik trendů. Určitě hodně vnímáme, že logistika je jedním z vítězů poslední doby. Do popředí se dostalo veškeré e-commerce řešení, a i kdy už došlo k mírnému ochlazení, vlna pokračuje pořád dál. Teď navíc podle mě nastává další restart. My jsme tedy spíš „fast-moving consumer goods“ organizace (FCG, rychloobrátkové spotřební zboží – pozn. red), ale i do e-commerce často vstupujeme. Dalším výrazným trendem, který se do logistiky propisuje, je samozřejmě ESG. I my jsme se tímto směrem vydali a postupně to propisujeme do genetiky naší firmy. 

Jaké kroky tímto směrem podnikáte? 

Na úrovni vlastnické struktury jsme udělali závazky, že do roku 2030 snížíme uhlíkovou stopu o 30 procent, do roku 2050 pak o 95 procent. Za tímto účelem spolupracujeme s firmou Green0meter. To je původně český startup, který je dnes součástí bankovního domu ČSOB. Zabývají se metodologií měření, provázejí nás celým procesem, říkají nám, na co se máme zaměřovat a co vyhodnocovat. Od roku 2025 bude nefinanční reporting povinný, my jsme zatím v přípravné fázi. Pokud jde o konkrétní kroky, můžeme to rozdělit do několika částí. Tou první je elektrifikace vozového parku. Distribuce tvoří polovinu našeho obratu, takže významně ovlivňuje naši uhlíkovou stopu. Ale protože dnes ještě není možné zajistit elektrickou technologií kompletně celý distribuční proces, klademe důraz i na nejmodernější technologickou vybavenost tradiční flotily, tedy dieselových tahačů. Další změny se pak odehrávají ve skladové logistice, kde se zaměřujeme na kvalitní izolaci a stavební materiály, ze kterých je sklad postavený, instalaci fotovoltaiky s bateriovým systémem nebo využití elektrických vozíků. Samozřejmostí je úsporné osvětlení a pohybové senzory, aby všechno, co se spotřeby elektřiny týče, bylo „just in time“. Potom je tam recyklace dešťové vody v rámci skladu, eliminace veškerého papírového tisku v celé firmě a podobně. Důležitá je pro nás optimalizace distribuční sítě, aby tam nevznikaly žádné neproduktivní přejezdy, a snažíme se také řešit dojíždění do práce, takže pracujeme s elektrickými osobními vozy. 

V jaké jste fázi, pokud jde o elektrifikaci logistické flotily?

Obecně musíme rozlišovat mezi takzvanou „last mile delivery“, tedy městskou logistikou, kde už je infrastruktura vozidel na takové úrovni, že je v praxi běžně použitelná. My ovšem tuto část logistiky neřešíme, zaměřujeme se na „velkou logistiku“, tedy kamiony. Tam ještě tahače na takové úrovni nejsou a dojezdová vzdálenost, kterou technologie umožňuje, zatím není dostatečně efektivní. V tuto chvíli jsme na nějakých 200 až 300 kilometrech dojezdu. Už to ale postupně testujeme, máme vlastní elektrický fleet, který využíváme na zákaznické distribuce v rámci Česka. Technologický trend se také postupně vyvíjí a i dodavatelé našeho vozového parku přicházejí každý rok s novými prvky. Máme uzavřené strategické partnerství s Mercedesem a na příští rok už máme objednané tahače s dojezdem 500 až 600 km. To je něco, s čím se dá pracovat. Očekávám, že třeba do deseti let už bude elektrická technologie distribučního parku natolik funkční, že nám umožní běžné využití v provozu.

Když si porovnáte pořizovací náklady elektrického a dieselového tahače, jak to vychází? 

Nákladová hladina je u elektrických tahačů mnohem vyšší. Pořizovací cena je dvakrát, někdy dokonce i třikrát vyšší. Už ta vstupní investice je tedy extrémně vysoká. Když pak jdeme do provozních nákladů, je tam mnohem dražší i každý ujetý kilometr. Ovlivňuje to rychlost nabíjení a samozřejmě i dojezdová vzdálenost. 

Jsou dnes vůbec v Česku vhodné nabíječky?

To je druhá věc, Česká republika zatím téměř žádnou infrastrukturní vybavenost na dobíjení kamionů nemá. Museli jsme si pořídit vlastní nabíječky, to je opět obrovská investice. Jedna nabíječka stojí téměř sto tisíc euro, to je skoro 2,5 milionu korun. Taková nabíječka pak dobije kamion přibližně za hodinu. Pokud bychom to dělali jinak, bude dobíjení trvat třeba dvanáct, čtrnáct hodin, aby pak auto ujelo maximálně 300 kilometrů. To je v běžném byznysu nerealizovatelné. Jsou tu obrovské rezervy, ale myslím, že na trhu vzniká velký tlak na zelenější logistiku, takže se infrastruktura bude muset vybudovat. Věřím, že až z toho nebude tak vzácná a výjimečná záležitost, klesnou i vstupní náklady. S pokročilejšími technologiemi a větší distribucí do trhu se sníží koncová cena i jednotková cena na kilometr. 

Když pomineme vysoké pořizovací náklady, potýkáte se v souvislosti se snižováním uhlíkové stopy i s nějakými dalšími výzvami? 

Pokud jde o emise, pracuje se s kategoriemi Scope 1, 2 a 3. Třetí oblast je přitom vázaná na dodavatelský řetězec. To znamená, že jsou věci, které sami ovlivňujeme svým chováním, ale pak jsou tam i úkoly vyžadující výběr dodavatelů a partnerů, kteří se zavázali ke stejnému snižování uhlíkové stopy. Pokud tam tohle nebude, pak se kruh nikdy neuzavře a nedosáhneme stanovených cílů. Musí tu vzniknout určitý tlak, což se myslím i v souvislosti se zákonnou povinností na nefinanční reporting podaří. Vidíme to už i v bankovním financování, kde zelené úvěry mají přednost a sehnat financování na environmentální produkty je mnohem jednodušší než v minulosti.

Jaká je letos situace v segmentech, ve kterých se pohybujete? Které posilují a kde naopak vidíte propady? 

Jednou z našich nosných částí je už zmíněný FCG sektor, takže třeba potraviny. I tam už vidíme, že se hodně řeší online – a celkově je tam kontinuálně prorůstový trend. Určitě to má výkyvové vlny, ale není to ode zdi ke zdi, protože potraviny se nakupují za každé situace. V onlinu pak máme i produkty od značek, jako je Nestlé. To je taková speciální kategorie potravin, která je také poměrně odolná vůči krizovým výkyvům. Pokud jde o „non-foodové“ kategorie, hodně se pohybujeme v „beauty“ segmentu. I ten působí poměrně antikrizově, lidé moc nešetří. Horší je to u elektroniky a dalších produktů, které nepatří do primární spotřeby a nejsou nutné k běžnému životu. To jsou věci, které obvykle jako první pociťují negativní vliv makroekonomických faktorů. Zákazníci si vybírají, co koupí, a některé nákupy odkládají. Určitě jsme tam teď zaznamenali významné výkyvy nad rámec standardního chování. To je tedy z toho, co jsem u nás zaznamenal. Teď expandujeme do Německa, kde máme partnerství se společností Vileda, což jsou zase úklidové prostředky. Tam také vnímám prorůstovou tendenci bez ohledu na to, co se na trhu aktuálně děje. Třeba automotive nebo podobné obory z pohledu logistiky neděláme, takže tam to nemůžu posoudit. 

Hodně se teď řeší návrat firem blíž ke koncovým zákazníkům. Pozorujete to i vy, nebo to je otázka právě automotive průmyslu? 

To se hodně týká automotivu, kdy se firmy vrací z Asie zpět do Evropy, případně si zřizují výrobní závody třeba v Americe. Ale návrat zpět do Evropy určitě pociťujeme i my. Promítá se to do poptávky po průmyslových halách. Vznikají nové výrobní kapacity, což se odráží i v logistice. Hodně pak pozorujeme trend, že se firmy přesouvají z Německa třeba do Polska nebo Česka, odkud pak obsluhují trh. Asi je to také určitý makroekonomický vliv týkající se nákladových komponent, který to dal do pohybu. Pro nás je to příležitost a zkusíme ji využít. 

Je těžší expandovat na západ než v rámci východní a střední Evropy? 

Je to těžší v tom smyslu, že konkurence samozřejmě nikdy nespí a v západní Evropě bojujeme s logistickými firmami, které mají třeba stoletou historii. Jsou tam nejen rodinné firmy, ale i velké korporace se světovým dosahem. Dalo by se říct, že tam na nás není nikdo zvědavý, na druhou stranu naše technologická vybavenost už nám umožňuje takovým firmám konkurovat. Je to určitě dané naším inovativním přístupem a flexibilitou. Řekl bych, že to je taková naše konkurenční výhoda. I když už máme nějakou historii, pořád se chováme startupově.

Jak moc se německý trh liší od toho českého?

Z pohledu makroekonomických vlivů je podle mě Evropa natolik propojená, že tam žádné zásadní odlišnosti nejsou. Ani tam není žádné časové zpoždění, protože v digitálním online světě se věci rychle přelévají. Je známá věc, že německá ekonomika významně ovlivňuje chod té české. Možná by se dalo říct, že koncový zákazník v Německu má trochu jiná očekávání z pohledu úrovně servisu. Také je tam asi větší zákaznická „rozdrobenost“. Německo je velké, jsou tam různé geografické zvyklosti a jednotlivé části se od sebe trochu liší. V jedné části Německa může být kupní síla mnohem větší než v jiné. To jsou věci, na které si musíme zvyknout a dát pozor, nesmíme to podcenit. 

Nemají třeba tamější zákazníci tendenci trochu víc věřit německým firmám? 

S tím jsme celkově velmi dlouho bojovali a možná částečně pořád bojujeme. Fandím každé české firmě, která se tímto směrem vydá, podobně jako třeba Rohlík. Tohle určité stigma tam pořád může být, ale myslím, že hlavně ve výrobní části. Co se služeb týče, už to tam žádnou zásadní roli nehraje. Mnohem důležitější je kvalita služby, nákladová rovina a míra udržitelnosti. Ale samozřejmě pořád záleží na oborech.