Zaměstnanec je na prvním místě, zároveň ale musí fungovat přísná disciplína

Razíte heslo „people first“, což má poukazovat na to, že zaměstnanec je na prvním místě. Péči o své lidi ale dnes deklaruje skoro každý, byť realita bývá jiná.

Jsme trochu zvláštní firma. Podle zavedeného pojmosloví patříme do takzvaného B2B, tedy business to business. Já ale říkám, že jsme vlastně H2H – human to human. Tedy že naši lidi se u klientů starají zase o jiné lidi. Někde to jde vysloveně na úroveň jednotlivce. Proto i my se musíme starat o naše zaměstnance.

Takto by to ale teoreticky mělo fungovat všude.

Většina firem řeší tři věci, a sice zaměstnance, zákazníky a výsledky. Všechny jsou důležité, ale otázkou je, čemu dáte přednost v případě, že přijde krize. Spousta společností jde v takové chvíli primárně po zaměstnancích, nejčastěji přes propouštění. Cokoliv takového ale nabourává kulturu ve firmě a pocit bezpečí. Protože nikdo neví, kdy se stane něco podobného znova. Proto se toho snažíme vyvarovat.

Když přišla výzva, abychom zvýšili zisk, zkusili jsme spíš oslovit lidi tak, abychom společně něco vymysleli. Další věcí je, že i my jsme měli toxické zákazníky, u nichž se třeba objevila lehká forma šikany vůči našim pracovníkům. V takovém případě jsme se postavili za zaměstnance a s klientem se rozloučili. Přestože šlo o super byznys, vyplatilo se to.

Před třemi lety jsme byli ve ztrátě a firma se původně chtěla do zisku dostat šetřením. Jenže se to nedařilo. Takže jsme mzdy naopak zvedli, investovali jsme do školení. Ze začátku to bolelo, ale nakonec to přineslo změnu kultury, kdy lidem začalo na firmě záležet. Pak začali sami přicházet s nápady, co by pro ni ještě mohli udělat.

Třeba akciové trhy ale často propouštění vysloveně oceňují. Máte pocit, že jste s takovým přístupem ojedinělí?

Já bych řekl, že určitě nejsme jediní. Ale je pravda, že to není úplně běžné. U nás to vzniklo tak, že když se firma dostala z nejhoršího, dostali jsme za úkol zvednout zisk o čtyřicet procent. V první chvíli jsem vlastně nevěděl, jak to udělat. Kdybych škrtal náklady, ztratil bych důvěru zaměstnanců, kterou jsme tou záchranou získali. Naštěstí mi majitel řekl, jaké máme cíle, ale nechal mě, ať si to zařídím, jak chci. Chvíli jsem uvažoval, že ve své funkci skončím. Ale pak jsme to zkusili udělat opačně. Významnou roli v tom sehrál jeden z mých kamarádů, povoláním kouč, který mi řekl: „Nikdy nepřenášej ten tlak na lidi pod sebou. Pokud je firma ve stavu, že jí lidi věří, tak to zvládnete.“ Takže místo tlaku jsem našim lidem poděkoval. Nakonec jsme plán přeplnili, a vyšlo to z iniciativy zaměstnanců.

Takže se dá říct, že firma ten růst bez opatření sama vygenerovala?

Dá se to tak říct. Samozřejmě jsme také pracovali na nových kontraktech, ale i ty často navazovaly na něco, co přicházelo zevnitř. Ona se důvěra dokáže zevnitř přenést i ven, což pomáhá pozici na trhu. A naopak je třeba tlak zvenku nepřenášet dovnitř. Ani od majitelů. Když se pak dostaví výsledky, tak i tenhle tlak oslabí.

Takový přístup, předpokládám, občas někdo zneužije.

Ono to zase není tak, že by vládla úplná volnost. Já jsem třeba zastáncem přísné disciplíny. Home office je možný i v Atalianu, ale po domluvě s nadřízeným. Jinak chci, aby se lidé potkávali, a tudíž byli v kanceláři fyzicky. Používám na to příměr fotbalového klubu. Představte si, že by každý trénoval individuálně. Měřitelné cíle, dnes označované jako KPI, jsme zúžili, aby jich bylo méně, ale kontrolujeme je.

Jak se s tím prezentují chystané aktivity před majiteli, kde je většinou tlak na čísla a konkrétní opatření?

Jak říkám, musíte tu ideu kombinovat s konkrétními kroky. Když se vrátím k těm KPI, tak jsme je zhruba z dvaceti zúžili na pět. I protože chceme, abychom je byli skutečně schopni měřit.

Když se vrátíme na začátek, je to tedy podle vás originální přístup, nebo ho vidíte i jinde?

Není to originální, ale většina firem je pod tlakem finančních trhů, které chtějí nepřetržitě vidět výsledky. Proto je pro ně těžké jít cestou důvěry v zaměstnance a zlepšování jejich podmínek, které mohou mít přesah i do života mimo práci.

Ovšem o work-life balance či wellbeing mluví kdekdo.

Já výraz work-life balance nesnáším. Podle mě je to nesmysl. Když se dnes zeptáte mladých lidí, co to pro ně znamená, tak vám odpoví, že si chtějí dělat co chtějí a kdy chtějí. Přesněji řečeno pracovat, kdy chtějí, a odpočívat, kdy chtějí. Ale takhle to nefunguje. Takhle firma nemůže prosperovat. Co naopak funguje, je skutečný balanc mezi prací, volným časem (s rodinou) a spánkem. U mě to funguje na principu osmi hodin na každou část.

Takže já chci, abychom pracovali intenzivně, ale v pracovní době. Abychom si neposílali maily po večerech, pokud to není vysloveně nutné. Když si člověk odpočine a dobře se vyspí, tak je pak i v práci výkonnější.

Není touha mladých nepracovat neustále odrazem toho, že generace jejich rodičů to s prací trochu přehnala?

My ale dnes pracujeme nejméně v historii. Můj děda pracoval denně dvanáct hodin, včetně sobot. A nikdy žádný work-life balance neřešil. Protože si to nemohl dovolit. Někdy, když to mladým lidem řeknete, tak si to uvědomí. Naše doba je tak komfortní, že řada lidí nemá reálné problémy a řeší takovéto otázky.

Vnímáte rozdíly třeba podle zemí nebo národností?

Nějaké rozdíly jsou. Třeba ve Francii se pracuje méně než u nás, a tady zase méně než v Číně. Společné je to, že u mladých lidí vidíme velkou netrpělivost. Já byl jako dítě učen trpělivosti. Když jsem chtěl film, musel jsem si počkat, až ho budou dávat v televizi. Neměli jsme Netflix, Spotify… písničku jsme slyšeli, když ji hráli v rádiu.

Dnes žijeme v instantní době a všichni všechno máme hned. Proto mladí lidé očekávají, že si hned vydělají, hned z nich budou generální ředitelé. A úkolem mé generace je té trpělivosti tu mladou naučit. Měl jsem zaměstnance, který mi po dvou měsících řekl, že chce odejít, protože nevidí žádné výsledky své práce. Tak jsem mu dal jinou možnost, co dělat, ale stejně jsem ho neudržel. Teď asi zase někde hledá svůj dream job.

Přitom výsledky (a štěstí) přicházejí až časem. Až jako důsledek práce. Když chcete vyhrát olympiádu, tak musíte nejdřív trénovat. Takže to chce začít a dělat věci, jak nejlépe umím, a vydržet u toho. Někdy se to staví tak jako štěstí versus výkon. Ale podle mě je štěstí důsledkem výkonu. Mnozí to mají opačně: udělej mě šťastným a já ti pak ukážu ten výkon. V takovém pořadí se ale nedostavuje spokojenost.

Ovšem na druhou stranu ani sebelepší proces člověka většinou neuspokojí bez výsledku.

Samozřejmě musí být obojí. Ale tady vidím jasnou orientaci na ten cíl. Chybí mi tam trpělivost. Přičemž podle mě je to důležité právě pro životní spokojenost.

Dá se váš přístup realizovat v každé organizační struktuře? Kolik máte stupňů řízení?

Struktura je důležitá. U nás máme zhruba tři úrovně řízení a snažíme se o stabilitu tohoto systému. Trvalo nám osmnáct měsíců, než jsme vývoj ve firmě otočili. Pořád jsme si kladli otázku, zda to děláme dobře, zda jsme organizační strukturu nastavili dobře. Protože výsledky se nedostavovaly. Ale pak se to otočilo. Takže i tady byla důležitá trpělivost. A nebát se. Například se nebát vyhodit někoho, kdo není loajální, zneužívá toho přístupu, ale je na něj navázaný byznys. Přesto se musíte s takovým člověkem rozloučit. Vydržet u toho, co jste si předsevzal. To se mimochodem týká i standardů práce.

Ovšem když někdo investuje do důvěry, a pak ho ten druhý zradí, bývá ta bolest velká.

Já už jsem si zvykl, že když se to občas stane, tak se mě to zase nijak zvlášť nedotýká. Ale filozoficky vzato, když já nebudu věřit jim, tak ani oni nebudou věřit mně. Když budu na začátku skeptický, nepodaří se to.

Daniel Digoň

Od listopadu 2021 vede společnost Atalian, zaměřenou na facility management a služby s tím související. V minulosti pracoval například pro O2 či Compass Group. Původně se profesně zaměřoval na finance, dnes na management.